重读王慧文清华产品课，我学到了什么？
最近一直在重读一些好书，这件事最有意思的是以前有的书可能我们觉得很烂，但现在重读却觉得是本好书
比如大学的时候，我们去读一些管理学的经典书，会想"这写的是嘛玩意"，等当我们自己走上了工作岗位，再去读，感受就完全不一样了。
为什么会这样呢？
书中的内容没变，变的是我们。经历丰富了，对世界也有了更多的感性认识，回头再去看这些理论的书，就慢慢能读懂了。
这篇文章写的是重读王慧文清华产品课的一些收获，在3年前，书中很多道理，我并不是很明白，现在有了一些更深的体会~
1、市场规模
王慧文提到一个有趣的事情：
乐视掉到坑里之后我找乐视的一个高管聊天，问你们怎么看待李斌造车呀，乐视那个人说李斌造车有点保守，而当时行业里的人都认为李斌是非常 aggressive 的人，这个事情给我的冲击很大，因为乐视肯定是 over-aggressive 掉到坑里去了，那么比他们保守多少是合适的，还是你过度保守导致错失了行业机会。
那么，为什么他们会得出截然不同的结论？
这里面就涉及到一个对市场规模的判断，汽车市场的体量至少的几千亿美元，如果对标特斯拉的万亿估值，蔚来在当时大概烧了50亿美元，按比例算下来还真的不算太多。
市场规模的判断，会影响到公司的战略判断，当年，大家可能都知道有个叫格瓦拉的产品，是电影票选座先行者，比猫眼电影做的还早，但为什么这个公司现在凉了呢？
原来格瓦拉也许是觉得电影选座的市场规模不大，在后面去做了羽毛球馆预定，这就有点意思了，如果说市场足够大，那么对一家公司来说应该聚焦在这个市场去大干快干，而不是分兵出击。猫眼电影在现在市值差不多有百亿的规模，其实是个挺大的市场了。
因此，市场规模的判断，对做业务来说其实是很重要的，我之前对此也没有感觉，直到最近自己去做些小生意，就涉及到这样判断，做还是不做？就取决于这个市场的规模大不大，现在还有没有入场的门票。
但想要做好不是那么一件容易的事情，王慧文说，这也是区分顶级创业者和顶级投资人的一个重要标准，即他们对市场规模判断的准确性。
美团在做外卖业务初期，投入了20亿美元，这是非常大胆的策略，在当时美国有家外卖公司叫GrubHub，上市后市值也就才30亿美元，日单量是20万单，那么美团为什么敢投入这么多钱，原因就在于他们在当时觉得，外卖市场是至少上千亿美元的规模，所以用20亿美元，实际上是非常划算的。
最近，大家也都知道外卖的大战，在2025年7月12日当天，美团外卖的日单量突破了1.5亿单。（数据来源自晚点的采访）
那么，如何判断市场规模呢？
主要有以下几种方法：
a、通过增速和当前的市场规模来进行预测，这类似于数学中的拟合方法，即通过数据拟合来预测市场规模，比如大家都知道y=kx+b就是一种数据拟合的方法
b、从衣食住行等基本需求来判断市场规模，例如，古代人口较少，如清朝时期约一两亿人口，那么服装市场规模也大致在这个量级，现在人口约为13亿，服装市场规模就要按照13亿的量级计算了
c、使用类比法，比如中国基金市场的规模，就可以用美国的数据来类比
但市场规模并非一成不变，以美团为例，最初评估美团外卖的市场规模时，每天订单量约为二三十万单，这一评估是基于美国一家已上市10年的外卖公司的规模。所以在进行市场规模的拟合预测时，还需要具体情况具体分析，考虑到不同国家市场的差异性。
在进入一个新领域时，如果市场规模预估过小，可能会错失发展机会；如果预估过大，则可能导致资源浪费。
这是一个需要不断学习和调整的过程。
2、链主
这是个有趣的概念，我也是在这本书中第一次听说。
那么什么是链主呢？
我们都知道在一家公司，必定有边缘业务和核心业务，核心业务为公司带来了大部分的收入，因此尽量要在核心业务的部门工作。产业链也类似，由许多公司所组成，如在房地产行业，设计公司、链家等都可以算作产业链中的一环。
对于产业链来说，也有核心公司和边缘公司之分，越靠近上游的公司越核心，以电脑产业为例，它的上游包括像Windows和英特尔这样的公司，而联想在他们看来，可能更像是一个组装厂商，Wintel联盟占据了大部分电脑产业链的利润。
因此，关键在于如何占据产业链的上游，获取更多的产业链价值，这种企业就是属于链主，只有这样，企业才能获得更大的收益。
3、规模效应
这个词是经济学类书籍的常客了，也就是规模越大，生产成本越低。但是它还可以从不同的角度去理解，适用的领域也不局限于制造业，王慧文所提的定义是：交易额或客户规模足够大后，客户的体验会更好，同时提供服务的成本也会更低。
比如说微信，它就具有典型的网络效应，使用微信的人越多，整个社交网络的价值就越大。即使有一个新的"微信"出现，哪怕功能完全一样，也没有人会用。
原因就在于大家的朋友们都在用微信，没有人会迁移到一个全新的平台，所以新产品即使功能相同也没有意义。
他还提到规模效应其实可以从很多不同的维度去分析，包括财务、营销和管理等。
从管理维度来看，管理实际上是一种反规模效应。公司规模越大，管理效率反而越低。这是因为每个人的管理半径有限，通常只能有效管理七个人左右。
在营销维度上，规模效应则表现得较为明显。以美团为例，在团购业务初期，他们选择在hao123等网站投放广告。随着业务覆盖的城市数量增加，单位营销成本逐渐降低。与当时其他平台只聚焦大城市的策略不同，美团将团购业务扩展到一百多个城市，从而显著降低了营销成本。这一策略的成功，与2010-2012年期间hao123等网站导航作为主要流量入口的时代背景密切相关。
此外，在产品研发成本方面，美团外卖也体现了显著的规模效应。根据当时演讲时的数据，美团外卖那时的日均订单量达到三四千万，而每年的产品研发成本约为20亿元，折算下来，每天的成本是6000万元，每个订单的研发成本仅为0.1到0.2元，充分展现了规模效应带来的成本优势。
然而，外卖业务在特定情况下并不具备规模优势。具体来说，外卖业务具有明显的地域性特征，以北京和上海为例，即使在上海取得了市场优势，这种规模效应也仅限于上海本地。当业务扩展到北京时，又需要重新开拓市场，从零开始竞争。
因此，从地域的维度来看，外卖业务并不具备跨区域的规模效应。在分析规模效应时，要从多个维度进行综合考量。
4、创业公司2年最容易死？
这个判断也很有意思，大公司和小公司在业务上都有本难念的经。
大公司的问题在于，每个人都有晋升的需求，但由于官僚体系的影响，晋升委员会往往更看重业务成果。对于新业务来说，很难在短时间内拿出成果，这对新业务负责人的考验非常大，也不利于新业务的探索。
而小公司则会有其它问题，他提到，小公司CEO主要负责拉投资、开拓市场等事情，慢慢地，具体的业务工作就会转交给CTO来负责。
然而，当CTO真正开始负责业务时，他会发现很多细节和实际情况，可能与CEO最初创业时的设想并不一样。这时候，两人之间就容易出现分歧。
CTO可能会觉得CEO并不真正了解业务，而CEO又会认为CTO偏离了他最初的创业初心。于是，两人之间就会产生一些冲突。
如果CEO选择听从CTO的意见进行调整，那么原本CEO的想法就会被推翻，难以坚持下去。如果又调整失败了，整个创业团队就会面临很大压力。
所以他提到，按照时间周期来看，如果两年之内没有取得成功，很多创业团队往往就会被解散。
5、我有一个好点子
之所以取这个小标题，是我经常会有些灵感，和朋友说"我有个好点子，你看xxx怎么样？"
一调研，发现早就有人干过了，太阳底下无新事嘛
王慧文就提到，所有伟大的需求，大家一定都会在错误的时间、用错误的方法尝试过很多次。
比如外卖业务，在没有智能手机的年代，其实也有人尝试过，只是当时主要通过电话来操作，非常难做。但现在有了智能手机，不仅订单管理、商家管理成本降低了，骑手的服务成本也大大降低，所以这个生意才能做大。
在不同的时间节点去做同样的事情，结果会完全不同。
但如果选择先入场创业，其实是一个不错的选择，通过早期参与，你可以积累一些宝贵的错误认知，对下次创业会有很大帮助，当真正的机会来临时，能更好地把握住。
6、如何切入市场？
在进入一个市场的时候，选择从什么角度切入，是个关键的问题，这点最近我也深有体会，记账市场在上半年有家叫咔皮记账的产品，获客两百万，它就是从苹果快捷指令记账切入做的。
现在，人人都会点外卖，但如果穿越到十几年前，我们是一家刚开始创业的外卖公司，应该怎么选择呢，是直接针对普罗大众做外卖，还是先针对学生群体去做呢？
这里面也有些门道，外卖服务看起来是面向普罗大众，谁都可以用，但如果早期一开始就直接切入大众市场，会遇到两个大问题：一是消费者市场还没有完全接受外卖这个新事物；二是自身的成本会非常高。
配送体系、研发体系都需要搭建起来，才能支撑起日单量两三千万的规模。对于初创公司来说，这样的投入成本太大了。
所以，美团当时选择了切入校园市场，足够的细分，服务的成本也比较低，因为学生对外卖一般不会那么挑剔，比如时效性相对于白领就要求低很多。
我想到，最近很多外卖公司都在补贴消费者，但这会带来一个问题：当平台补贴时，用户往往是冲着补贴来的，哪家便宜就用哪个，这真的能带来用户的长期留存吗？我也不知道，不过我觉得还是要多补贴，让我们薅薅羊毛~
7、创新的扩散
在创新扩散过程中，新产品在推广时很难第一代就取得成功。比如iPhone，也是到了第三代才真正大获成功。在产品的前两代阶段，必须要找到属于自己的早期用户。
那么，如何寻找这些新用户呢？
一种方式是你本身就和早期用户群体关系密切，比如你自己就是目标用户，身边也有很多相关资源，这样就可以很方便地邀请这些人参与。
另一种方式是通过社区来寻找，比如搜狗输入法的马占凯。他在做输入法时，发现很多社区用户会积极提出建议，这些用户既然愿意使用输入法，又乐于在社区反馈问题，说明他们是非常有价值的深度用户。对于早期产品来说，积累1000个深度用户，远比拥有1万个普通用户更有价值。因为在产品早期阶段，持续获得深度用户的反馈，能够帮助产品实现快速迭代和优化。
8、用户分层
在前面我提到，补贴是否能为平台带来用户的留存，其实这里面有个关键的动作，就是做用户分层。
以美团外卖为例，按照大部分人的认知，可能会认为在北京国贸上班的白领有钱，一定会点高客单价的产品。然而，实际情况往往相反。这部分有钱的客户反而比较精打细算。
王慧文提到，美团战投部的同事甚至会因为一两块的外卖差价而选择饿了么，而不是美团，这与大家的认知相反。
因此，用户分层经营非常重要。
以发放补贴为例，补贴的发放需要精准有效，而不是盲目投放。如果当补贴停止后，大部分被补贴的用户就离开平台了，那这个补贴策略就有问题
在分层运营方面，宝洁集团是一个典型案例。其旗下品牌如飘柔、海飞丝和沙宣，分别针对不同消费群体。沙宣主要面向高端市场，而海飞丝和飘柔的定位则相对模糊，我们如果不查资料，也都不知道他们哪个定位更高端，实际上飘柔的定位要比海飞丝高端一点。
为什么我们对这个定位的认知出现了混淆，说明他们的用户分层策略没有做好，在一个市场饱和的时候，很容易破坏这种分层，去影响到其它子品牌的定位。
比如当飘柔的市场规模扩大后，是否会通过降价来抢占海飞丝的市场份额？反之，如果海飞丝在低端市场取得成功，是否会考虑提价？这种战略的不确定性容易造成用户困惑。
在矿泉水市场，分层策略同样值得探讨。虽然水的本质相同，但不同品牌通过包装和营销策略来区分目标群体。例如，百岁山通过高端瓶身设计，不容易变扁，成功塑造了商务人士用水的品牌形象。
以上就是我重读完的一点小收获，不一定对，但进一寸有进一寸的欢喜。
现在各种行业发展太快了，尤其是在AI领域，可能一觉醒来，昨天的先进技术已成明日黄花，变是唯一不变的，需要具体问题具体分析。